 10 perguntas para Anand Sharma
DANIEL LEB SASAKI
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| O “GURU” SHARMA: “Na Toyota, as pessoas são vistas como o bem mais valioso. E a Toyota nunca perdeu dinheiro” |
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O indiano Anand Sharma é chamado de "guru" nos Estados Unidos. Fundador da TBM Consulting, uma das maiores consultorias do mundo, já ajudou grandes empresas, como Toyota, Avon e Coca-Cola, a aumentar a produtividade em até 30%, economizando cinco vezes o valor investido na implantação de sistemas. Recentemente, esteve no Brasil para falar sobre o assunto a empresários brasileiros. Confira:
Como o sr. avalia a liderança no Brasil?
A liderança no Brasil se assemelha à asiática. Há separação hierárquica, líderes que acham que estão no topo e todos os demais, no chão. Assim, se desconectam da realidade. Os líderes precisam se conectar com os clientes, depois com os funcionários e depois precisam sujar as mãos.
Isso está mudando?
Sim. Lembro que há dez anos era quase impossível ter donos, presidentes ou gerentes gerais de empresas que conseguissem tocar os negócios de uma forma alternativa, sem a rígida estrutura hierárquica de controle. Hoje, as coisas mudaram, mas acho que os líderes ainda não desenvolveram uma visão de longo prazo. Procuram apenas resolver demandas imediatas e isso é um problema.
Como convencê-los a mudar a visão de lucro imediato?
Há três elementos motivadores. Um é o desastre, a perda da empresa. O segundo é ter consciência de que as economias que mais crescem são aquelas que se preocupam com o futuro. O terceiro é ter paixão pelo que se faz.
Como assim?
Muitos dos líderes hoje estão nessa posição por causa de sua educação formal. Tiveram boa formação, MBA e foram crescendo sem nunca ter realmente colocado a mão na massa. Essas pessoas precisam gostar do que fazem, ser as maiores motivadoras daquelas que projetam, fabricam e vendem os produtos.
Muito, mas se torna secundário se essas pessoas deixam de aprender e fazer perguntas, temendo a exposição de sua falta de experiência.
Qual o maior desafio nesse processo?
Os líderes que não estão lá para ditar ordens, mas para motivar. E para fazer isso precisam inspirar os funcionários, apresentar-lhes uma visão atraente, tornar aquilo uma experiência pessoal para eles. Mostrar como podem beneficiar não só a companhia, mas a si próprios.
Que conselho dá aos empresários brasileiros?
Eles precisam trabalhar pensando nos próximos dez ou 15 anos e se envolver mais: varrer o chão, passar um fim de semana com os clientes.
Quando fizerem isso, verão o que a Toyota viu e entenderão melhor como Bill Gates chegou aonde chegou.
Por que o sr. sempre destaca o gerenciamento interno da Toyota?
Porque a Toyota tem um sistema em que as pessoas são tratadas como o bem mais valioso. Tudo gira em torno das pessoas, o que lhes dá mais conhecimento, treinamento e poder. Isso cria um ambiente em que podem contribuir com sua criatividade e experiência. A Toyota nunca perdeu dinheiro.
O sr. replicou esse modelo em outros setores?
O conceito vale para todos os setores. Apenas o adaptamos ao mundo ocidental. Criamos uma infra-estrutura que mostra às pessoas, por meio da educação e persuasão, o porquê de se fazer algo. A diferença principal é que o sistema de produção da Toyota foi planejado para um período de 20 anos. Não tínhamos esse tempo todo. Pensamos sempre em cinco anos.
Em que área há mais espaço para melhorias no Brasil?
O País precisa aprender a fazer mais com menos. Quando se produz mais bens e serviços com menos pessoas e recursos, a economia deslancha. Isso vale para o Brasil, o México, a Rússia e a China.
"O Brasil precisa aprender a fazer mais com menos. Quando se “produzem mais bens com menos recursos, a economia deslancha" |
